六西格玛项目实施流程

1. 六西格玛软件

企业在实施六西格玛项目中，需要借助统计软件来分析数据，六西格玛软件Minitab。

Minitab软件1972年成立于美国，在全球企业和高校中被广泛使用;Minitab在菜单设计上遵循传统统计软件的思路，为用户提供一系列统计方法工具箱，用户按照需要在其中选择适合的工具进行数据分析，对使用人员的统计知识有一定的要求。Minitab最新版本是Minitab17，于2014年初发布，内置实验设计(DOE)，多元回归等功能，为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路。

Minitab 1972年成立于美国的宾夕法尼亚州立大学(Penn State)，到目前为止，已经在全球100多个国家，4800多所高校被广泛使用。典型的客户有:GE、福特汽车、通用汽车、3M、LG、东芝、诺基亚、宝钢、徐工集团、海尔、中国航天集团、中铁、中国建设银行、美洲银行、上海世茂皇家艾美酒店、浦发银行、太平人寿、北大光华学院、中欧国际工商学院、华中科大、武汉理工、华东理工、西交利物浦大学等。

一般来讲，包含以下三层含义:

(1)是一种质量尺度和追求的目标，定义方向和界限。

(2)是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。

(3)是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

1. 项目实施

对需要改进的流程进行区分，找到最有潜力的改进机会，优先对需要改进的流程实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式:

·定义[Define]--辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.

·测量[Measure]--定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.

·分析[Analyze]--分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

·改进[Improve]--优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

·控制[Control]--确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。

1. 组织结构

6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80%的全面质量管理(Total Quality Management，TQM)实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。

6σ管理委员会

6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是:设立6σ管理初始阶段的各种职位;确定具体的改进项目及改进次序，分配资源;定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导;当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。

成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

执行负责人

1. 绿带

绿带(Green Belt)的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。

1. 黑带

黑带(Black Belt)来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。

1. 黑带大师

这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l/10。

1. 实施程序

1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程:

(1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?

(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?

(3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?

2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到"输出物"栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。

1. 定义顾客需求

1.收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客--企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:

(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

(2)听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

(4)掌握顾客需求的发展变化趋势。

(5)对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。

2.制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。

1. 评估与绩效

评估步骤如下:

1.选择评估指标。标准有两条:①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。

2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。

3.确定评估指标的资料来源。

4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。

5.实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。

6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。

1. 实施流程改进

首先对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。确定优先次序，企业如果多方面出手，就会分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法即DMAIC模式:

1.定义(Define)。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题:应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。

3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。

4.改进(Improve)。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。

5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。